近日，由集團承建的山西新絳項目14㎡豎爐工程焙燒室主體封頂，標志著新絳豎爐工程取得了階段性的勝利，為明年豎爐按時投產打下了良好的基礎。

　　山西新絳項目14㎡豎爐工程為集團承接的EPC總承包工程，包括設計、采購、施工，包含土建、金結、設備、電氣、自動化等專業工程，于2012年12月1日正式開工。

　　在近兩個月時間里，項目部精心部署、周密安排，把質量安全放在第一位，嚴格執行各項規章制度，特別是在最近氣溫已降到零下的雪天里，施工人員在保證安全的前提下仍冒雪施工，保證了項目建設高效推進。目前豎爐工程已完成焙燒室本體、除塵基礎、造球室本體、生篩本體、烘干室基礎，設備訂貨完成百分之九十，金結制作已完成造球室焙燒室。

　　1月26日上午，集團在第二會議室召開了第三工程公司全年生產經營工作專題會議。會議由集團副董事長、總經理劉金濤主持。集團領導劉松、馬志民、孫永章、苗月梅，第三工程公司領導班子成員及集團相關部門負責人參加了會議。這是集團第一次召開針對子（分）公司的專題生產經營會，此次會議的成功召開為集團管理工作開拓了新思路。

　　在會上，第三工程公司總結了全年生產經營情況，并對項目管理中存在的問題進行了深入剖析。集團各部門與第三工程公司就生產經營情況和項目管理情況進行了充分交流。會議認為三公司在施工方案、技術交底、關鍵過程控制等技術質量管理方面走在了其他公司前面。在安全管理方面，三公司堅持實行對入廠職工進行三級教育、安全早會、周五安全例會、專項安全技術交底等安全管理措施，引導分包隊伍從對早會的不理解、不接受到主動參加早會，使他們認識到了安全早會的重要性。同時會議還指出三公司在甲供材管理、焊接質量控制、后勤管理方面還存在不足，需要下大力度解決。

　　劉金濤在會上指出，通過本次會議，使集團對第三工程公司2012年生產經營情況有了全面了解，促進了第三工程公司與集團部門的充分溝通，同時使分公司進一步了解集團相關政策和規章制度出臺的背景和意義。劉金濤強調，我們要對集團生產經營等基礎管理工作和分公司項目管理中存在的問題進行深入分析，有針對性地建立和完善各項規章制度，同時分公司應充分理解和貫徹集團規章制度，推進集團管理工作再上新臺階。

（按姓氏筆畫排序）

馬　歡，馬長衛，王　振，王　越，王少華，王立新，王雪麗

王聚波，牛愛兵，田建輝，仝立娟，馮國濤，喬　欣，劉　飛

劉　寧，劉　坤，劉　昌，劉憲鵬，劉博學，孫劍平，杜海濤

李　濤，李士齋，李廣才，李少寧，李化云，李文杰，李亞東

李光磊，李向遠，李金剛，李建峰，楊　濤，楊鳳昌，吳端峰

何英水，何建峰，谷李輝，宋　波，宋洪偉，張　瑋，張　榮

張　浩，張　攀，張永朝，張吉義，張連偉，陳建德，陳曉強

苗艾印，周江平，鄭　超，宗紅星，趙占平，胡彥強，侯瑞賓

姚　莉，袁永強，賈躍飛，高麗華，郭衛校，曹占鵬，常冬冬

崔洪森，彭京京，董智鵬，焦紹亮，薛　超，魏國恒　　　　

　　2013年合理化建議征集活動中，上述員工提出建議73條。其中許多建議具有很強的針對性、實用性和可操作性，內容涉及項目管理、勞務管理、工機具管理、財務管理以及員工培養等多方面，建議者不僅針對存在問題列舉實例，而且還提出了詳盡的改進措施，具有極其借鑒和運用價值。集團董事會和黨委會向積極參加活動、為企業發展獻計獻策的各位員工表示衷心感謝！同時，組織各分管領導和部門與建議者及時溝通，對建議內容逐一調研，提出更加切實可行的落實方案。

　　2012年是集團物資管理工作向制度化、規范化方向大步邁進的一年。這一年，集團物資管理部按照“管理必須制度化、制度必須具有可實施性”的原則，健全完善了材料、設備、固定資產、機械臺班管理等方面的制度，并積極推行、嚴格落實，取得了比較明顯的工作成效。

　　在制度建設方面，集團物資管理部在2012年共制定頒布了物資限額領料管理制度、廢舊物資處理管理制度、自有設備及租賃設備管理辦法、施工設備項目巡檢辦法、吊車司機管理制度、派車單使用辦法等6項制度。每一項制度都是緊密結合企業和項目實際情況編寫的；為了便于執行，每項制度都配有詳細的流程圖。這些制度的出臺，為避免因管理不善造成的疏忽與漏洞、進一步規范物資管理工作提供了有力保障。

　　在材料管理方面，集團物資管理部重點推行了限額領料制度。限額領料，是為了控制成本、避免浪費，將施工人員完成某項工程所使用的材料，限定在完成這項工程所需要的材料定額之內，在當前是加強施工管理最有效、最科學合理的辦法。集團限額領料制度規定，在工程施工中，項目技術人員要根據施工圖紙及現場實際情況進行測算，匯總統計出各分部分項工程所需要的材料使用量，也就是班組為完成規定的施工任務所需要消耗的材料數量標準；在施工班組領用材料時，物資管理人員要根據限額領料單上的材料定額來確定是否發料，在需用的材料累計已超過定額的情況下要先追查清楚原因再決定是否繼續發料。2012年，集團物資管理部先后到華藥三期、臨河聯邦制藥、文安新鋼、山西新絳、江蘇鹽城等5個項目對這一制度作現場講解，解決項目人員提出的各種問題。經過近半年的推行，限額領料制度已在控制材料合理用量、防止材料使用的隨意性、避免因錯誤用料而導致工程質量問題等方面顯現出初步的成效，為提升項目管理人員業務水平、推動項目現場管理職能由當前的偏重服務向“管理+服務”轉變產生了積極的影響。

　　在固定資產管理方面，集團物資管理部對主要固定資產相關信息進行了分類歸檔，建立了主要設備臺賬，詳細記載了設備基本數據及設備調撥記錄、維修記錄、年檢記錄等信息。同時，實行設備銘牌管理，對設備統一編號掛牌，根據設備專屬編號即可快速查出設備基本參數、生產廠家、采購時間、聯系電話、調撥記錄等信息。這些做法填補了集團物資管理工作的空白，提高了固定資產管理尤其是設備管理的科學化水平。

　　為了規范項目部吊車的使用管理及調派，集團物資管理部實行了派車單使用辦法。派車單既是吊車作業的指令，也是項目吊車使用費用的結算依據。派車單的使用增強了項目吊車調派的計劃性，有效控制了項目機械費用，降低了項目成本。同時，還對項目施工用吊車等車輛的燃油費用、維修費用及司機工資實行了統一核算，為準確核算吊車費用、收益積累了翔實可靠的資料。

　　2012年，集團物資管理部開始對供應商實行登記備案管理，重新收集整理了物資供應商的有關信息資料，加強了與物資供應商的聯系，增進了雙方的互相了解，贏得了物資供應商的信任和支持，保證了集團物資采購工作順利開展。

　　在新的一年里，集團物資管理部計劃重點做好限額領料制度、派車單制度的落實工作，認真總結、分析項目物資管理工作中出現的新問題，進一步健全完善相關制度，提高物資管理人員業務素質，堅定不移地推動集團物資管理工作向著規范化方向邁進。